Le désalignement managérial, cause ou conséquence ?

Il m’arrive de rencontrer des managers désabusés. Ils ont cette impression que leur rôle leur échappe. Une entreprise qui ne suit pas et des collaborateurs qui se désengagent.

J’en suis venue à cette conclusion : le management se dérègle moins souvent par excès que par glissement.

Le rôle du manager se transforme au fil des contraintes, des arbitrages sous stress ou des renoncements discrets que l’on finit par qualifier de pragmatiques. Ces situations ne sont pas brutales, elles s’installent avec subtilité. Ce qui, hier encore, faisait repère devient négociable. Ce qui semblait non discutable s’ajuste. Et ce qui relevait d’une conviction se fond progressivement dans une logique d’adaptation permanente.

Rien de spectaculaire, rien qui alerte, mais c’est à travers ces petits renoncements que le désalignement managérial commence à s’ancrer doucement mais sûrement

Il ne se manifeste pas par de mauvaises intentions. Il naît précisément là où le manager reste engagé, impliqué, sincèrement soucieux de bien faire. Il apparaît lorsque la pression du réel commence à dicter les décisions davantage que la vision portée. Lorsque les valeurs continuent d’être affichées, mais ne structurent plus réellement les arbitrages. Lorsque la cohérence devient un idéal et non plus un critère.

Le manager ne perd pas pied parce qu’il abandonne ses responsabilités, mais parce qu’il les exerce dans un cadre qui s’est déplacé sans qu’il en prenne pleinement conscience.

Ce déplacement a des effets concrets.

Les équipes sentent que quelque chose a changé, sans toujours pouvoir l’exprimer. Les repères deviennent plus flous, les décisions moins lisibles, les attentes plus difficiles à décoder. Chacun ajuste alors son comportement, non pas en fonction de ce qui est dit, mais de ce qui est réellement toléré, valorisé ou ignoré.

Et ces conséquences sur les collaborateurs sont communément appelés désengagement : une fatigue qui s’installe, la responsabilité se dilue et le sens se perd, sans qu’aucune faute manifeste ne puisse être désignée.

Dans ce contexte, la promesse de marque ne disparaît pas mais elle se transforme et d’abord en interne.

Les équipes ne reconnaissent plus les valeurs, ne perçoivent plus l’utilité de leurs contributions et ne s’y retrouvent pas dans des objectifs contradictoires parfois incohérents.

La vision du dirigeant n’est plus portée comme une ambition structurante, mais vécue comme une contrainte supplémentaire, parfois même comme une injonction paradoxale. On demande aux équipes d’incarner ce que l’organisation, dans son fonctionnement réel, rend de plus en plus difficile à tenir.

Le client, lui, ne perçoit ni les arbitrages internes, ni les tensions organisationnelles. Il perçoit simplement les effets de ce désalignement : une expérience incohérente, une qualité inégale, une relation qui perd en crédibilité.

La promesse de marque ne se trahit pas dans le discours. Elle s’abime dans les décisions ordinaires.

Reprendre conscience de son rôle managérial ne consiste donc pas à devenir irréprochable, ni à chercher une posture idéale. Il s’agit plutôt d’accepter de regarder, avec lucidité, la distance qui peut s’être installée entre ce que l’on croit ou voudrait incarner et ce que l’on produit réellement.

Cette prise de conscience n’est ni confortable, ni immédiate.
Elle suppose de réinterroger ses arbitrages, ses tolérances et ses renoncements, pour rétablir une cohérence vivante entre vision, décisions et pratiques.

Pour que le management retrouve sa fonction première : donner un cap lisible, tenir une ligne, et traduire concrètement ce que l’entreprise prétend vouloir être.

Car la promesse de marque n’est jamais sciemment trahie.
Elle se révèle dans ce que le management tolère, sans toujours en mesurer la portée.

Illustration: Vilhelm Hammershøi, Intérieur, rayon de soleil sur le sol (détail), 1906