Clôturer l’année: bilan comptable ou exercice de cohérence

Chaque fin d’année, les managers se prêtent au même rituel : faire leur bilan.
Pour certains, c’est un exercice formel, pour d’autres un moment d’auto-évaluation.
Dans la plupart des cas, le réflexe reste le même : on examine ce qui a été fait, ce qui n’a pas été fait, ce qui a réussi et ce qui a échoué.

En apparence, l’exercice semble utile. En réalité, il ne dit pas grand-chose du travail managérial.
Car un manager ne mesure pas son année à une liste de tâches accomplies, mais à la façon dont il l’a influencé.

C’est là que le paradoxe apparaît : plus un bilan se concentre sur “ce que j’ai fait”, moins il dit “comment je l’ai fait”.

Un manager ne pilote pas une machine, mais un ensemble de relations, de dépendances et de contraintes.
Faire un bilan, c’est regarder comment les décisions ont été prises, comment l’équipe a évolué et comment le système a soutenu ou freiné l’action.

Autrement dit : le bilan n’est pas qu’un retour sur les faits, c’est une prise de recul sur la manière dont le manager a influencé son environnement.

C’est là que l’approche managériale trouve tout son sens : ne pas séparer le quoi, le comment et le pourquoi.

Le manager ne peut pas se contenter de compter ses réussites. Il doit s’interroger :

• Ai-je piloté ou ai-je réagi ?

• Mes décisions ont-elles apporté de la clarté ou ajouté de la confusion ?

• Ai-je agi avec cohérence ou sous la pression de l’immédiat ?

Ces questions ne portent pas sur la personne, mais sur la posture.
Elles permettent de comprendre comment les arbitrages ont façonné les résultats.

Faire le bilan de son équipe c’est se pencher sur sa dynamique plutôt que sur des indicateurs.

Une équipe n’avance pas seulement grâce à la compétence de ses membres. Elle avance surtout grâce à la qualité des interactions.

Observer l’équipe, c’est accepter de voir ce qui ne rentre pas dans les tableaux : les zones de tension, les dysfonctionnements ou le désalignement.

Le bilan devient alors un diagnostic de dynamique collective, plutôt qu’une évaluation des performances individuelles.

Un bilan est vraiment utile que s’il permet d’identifier les points d’appui. Car dans le flux du quotidien, nous sous-estimons ce qui fonctionne bien. Nous le considérons comme allant de soi.

Pourtant, ce sont ces évidences, ces routines efficaces, ces collaborations fluides, ces décisions qui structurent, qui construisent la qualité des résultats.

Repérer ce qui a porté l’année est essentiel. Ce sont ces éléments-là sur lesquels on va pouvoir s’appuyer en 2026 :

·      Un rituel qui fixe un rythme,

·      Une discussion récurrente qui apporte de la clarté,

·      Un mode de décision qui réduit l’incertitude,

·      Une manière de coordonner qui facilite l’action.

Identifier ce qui tient, c’est identifier ce qui mérite d’être consolidé.

Toute année comporte aussi sa part d’inachevé : des sujets repoussés, des zones de flou, des tensions non résolues, des décisions prises trop tard ou trop vite. Le rôle du bilan n’est pas de les juger. Il est de les mettre en évidence.

L’objectif n’est pas de dire : “Nous aurions dû mieux faire.”

Mais : “Pour fonctionner durablement, qu’est-ce qui doit évoluer ?”

Un manager gagne en maturité lorsqu’il cesse d’analyser les écarts comme des manquements, et commence à les analyser comme des indications. Ces fragilités racontent quelque chose : un excès de dépendance, une surcharge, une répartition inadéquate ou un processus inadapté.

Les difficultés ne sont pas des fautes. Elles sont des points de bascule.

Un bilan, donne une « image » de ce qui a été fait. Mais son intérêt est dans sa capacité à fournir des éléments pour préparer la suite et définir ce qui doit être clarifié, consolidé, arrêté ou instauré.

Alors, plutôt que de demander aux managers : « Qu’est-ce qu’ils ont accompli cette année ? »

On devrait surtout leur demander : « Comment ils ont contribué à rendre l’organisation plus fluide, l’équipe plus performante et leur rôle plus cohérent ? ».

Car un vrai bilan ne se résume pas à l’année passée : il prépare la crédibilité de celle à venir.

Illustration: Casper David Friedrich - Le voyageur contemplant une mer de nuages (1818)